作业管理细则培训心得（作业管理---(3)工时（人员）最小化实践）

什么是测量过程中使用的工具 作业管理---(3)工时（人员）最小化实践

01投入人员最少化实践

在精益生产推进历程中，把[投入最少的资源来生产]这点来作为本身应有的目标。为此要[投入最少的人员]、[投入最少的生产设备工夹具]、[使各种设备工夹具的寿命周期费用最小化]等等，其中最主要是[投入最少的人员]来生产。所以必须使生产单位产品所需的实际工时数减至最少。

现场作业投入工时构成及定义如下

02 投入工时最少化实践

在精益生产推进历程中，把[投入最少的资源来生产]这点来作为本身应有的目标。

1、标准时间的最少化

（1） 标准时间所谓标准时间就是基准时间加上工序时间。也就是由产品设计与工序设计来决定的时间，此为衡量生产性（生产率）的标准。在一般情况下，标准时间越小，实际工时就越小。在产品构造测定中利用基准时间、在工序设计测定中利用工序时间进行改善，减少标准时间。

（2） 标准时间的特点为了从根本上改善产品设计及工序设计，所以从开发的初期阶段就要以工序作业表为基础，使用标准资料法或PTS来设定标准时间。在这个时间表中掺进了配件的大小、配件的拿取放置距离等作业条件，有利于作业 模式化。案例如下

（3） 标准时间的最少化

①使基准时间最少化由配件点数、焊接点数、喷涂面积等产品构造所决定的时间。所以，要使基准时间减到最少，就要减少配件数量，螺丝个数等。这些主要是一线工程（设计）人员的工作。制造部门可以与设计部门合作，根据VA（价值分析）等减少部件的数量，焊接打点可以由机器人来完成，这些都是降低基准时间的必要手段。

②工序时间最少化由配件搬运的有无及距离、临时放置的有无，开关操作的有无，质量确认的频度及确认 等来决定的时间。这些工作由一线设计人员在决定设备、生产线布局的工序设计时确定。

所以，工序时间的最少化也可以说主要是设计人员的工作。至于搬运，如是较容易移动的设备，可以在制造过程中变更其布局来缩短设备间距减少搬运。也可以在主生产线上直接连接一条辅助（配件）供应线来省掉搬运与临时放置。象这样必须进行工序改善及生产布局的改善，来降低工序时间。

2、目标时间最少化

（1）目标时间: 是指熟练作业者在确保安全与质量的,能稳定地进行作业所需的时间。标准时间作业现场技能很难实现，对此，通过测量作业编制与技能水平等手段,以实际的测量为基准,制定了相应的时间.把这个时间称为[目标时间].

（2）目标时间作用: 开展作业编制的讨论，制定新人等未熟练者的熟练目标时间，对技能鉴定等的评价。设定目标时间,通过作业观察，挑选适当的作业人员进行实际测试。

（3）目标时间最小化: 目标时间不是一成不变的,通常认为对作业进行改善可以缩短时间.在进行作业改善以后要修改标准作业书等帐单,之后利用修改了的新目标时间实施作业指导与作业编制，便可以初步见到改善的成果。

（4）目标时间设定 : 是现场管理人员用秒表实际测量来决定的。按照标准的作业条件,作业 来进行作业观察，在确认之后再测量作业时间；必须选择标准的作业者作为测量的对象者.否则由于作业速度忽快忽慢的影响,这个时间不能很好的应用于作业编制与技能水平的测定等。

（5）目标时间测量 :

① 确定测量的作业单位在测量作业时间之前,应先确定把作业分割成多少块小作业，要编成与各个现场的目标相符合的最适合的实际测量单位。

例如,在进行车辆组装时,配件单位分得非常细,是作业分割可能性非常高的作业,要用这个单位进行实际测量。,对于机械加工,要以面向工作机械的[安装][拆卸]、或者[去飞边]等为单位进行实际测定。至于象模具 及模型保养这样的作业,就没有必要分割成象[配件的安装][拆卸]那样细。

② 实际测量用连续观测法进行时间的测量。为了提高实际测量的精度，要在测量过程中使用秒表一直到测量结束。需要准备秒表、观测用纸、观测板、笔等用具。（具体参考时间测量法）

3、临时项目增加人员最少化

从新产品、新设备的准备阶段开始，一直到批量生产，到稳定生产之前暂时所投入的必要的人员或为了适应高负荷而临时增加的人员称为临时项目人员。临时项目人员对于通常的生产体制来说是附加的人员，所以要把项目人员控制在最少，并且也要把所需时间控制在最短。在临时项目完成的，一定要迅速取消这些项目的项目人员。要进行以下活动。

（1） 持续优化生产活动对现行产品及现有设备不理想的地方要进行严谨的调查分析，要提出易生产成品和减少不理想新设备的对策，并要把该对策运用到下一期产品的生产中，从生产源头就要进行优化活动，这项工作是由相关一线技术人员来推进的。

（2） 尽快稳定生产活动为了尽早地解散项目人员，要明确对新的生产的熟练程度、新设备的运转状况及不良率等的目标。每个阶段都要与工程（设计）部门一起进行作业熟练程度的测定，要调查分析设备运转不理想及产品质量不良的原因。要迅速提出相应对策，尽快使生产稳定。

4、整体工时最少化改善管理

工时倍率，以产品设计与工序设计所决定的产品结构及工序为基础，测定现场是如何高效率进行生产的一个百分比。用已修正的实际工时除以标准时间（基准时间+工序时间）所得的值，该值越小表示现场的生产性水平就越高。

使用此实施倍率可以把握某种产品与某些作业单元的生产性在时间上的系列变化。特别是刚刚生产某种产品时，把握实施倍率，可以快速地制定措施对作业状况进行改善，尽快地使作业水准达到现行产品的实施倍率。

实施倍率比较适用于同工种生产线间及单位产品生产性水平的比较。不适合异工种间及作业人员之间生产性水平的比较。

要减少实际工时则会涉及到产品构造的改善、工序设计的改善及作业的改善3个领域。

(1) 使目标时间更接近标准时间

作业的模式化与实际的作业 不，有时而导致实际的作业时间（目标时间）与标准时间有所不同。目标时间长时就要进行作业改善，以期达到用标准时间进行作业。即使目标时间与标准时间已经在同一水准上时，导入LCIA 低成本自动化还能进一步缩短实际的作业时间。

(2) 为了使每个作业人员的作业时间与熟练作业人员的作业时间更加接近，要以标准作业为基准进行反复的培训。

(3) 要避免质量不良引起的手工返修、中途报废品等而浪费工时。,要在彻底地实行标准作业与作业要点的还要采取相应措施来避免作业失误与错误作业的发生。

(4) 要减少故障恢复所浪费的时间。，要进行设备的检查,对设备的运转状态进行分析,要找出是什么原因引起的故障,并要迅速地作出解决故障的对策。

(5) 要在作业编制上下工夫以避免因待工所造成的浪费。

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