明茨伯格管理者必备的五种心态（明茨伯格十种管理者角色分析）

领导者应具备的9种素质 亨利·明茨伯格成功管理者的52条素质类型

成功的管理者成功的原因总是相似的，失败的管理者失败的原因却千差万别。成功管理者的素质有哪些呢？

明茨伯格了52条有效的管理者的素质类型，如下图

【成功管理基本素质综合表】

即使是成功的管理者，本身也是有缺陷的。明茨伯格说如果你想发现某人的缺陷，要么与其结婚，要么为其工作。

为什么即使有缺陷的管理者依然可以成功呢？

因为缺陷就是不完美。这个世界追求的不是完美，而是活下来。完美是理想，活下来是更低下限。只要能够满足更低下限，就是合格的、成功的。，成功的管理者不是要求素质满格，而是只要及格就可以。

有了成功与失败的标准，我们就会发现有两种组织不幸管理的组织之家和幸福管理的组织之家。

不幸管理的组织之家有四种失败类型

之一，个人的失败。

个人的失败是指管理者独自一人造成的失败，比如管理者入错了行、不想从事管理工作、不能胜任管理工作。，管理者在管理实践中失衡，在明茨伯格所提出的管理三大平台上，即信息平台、人事平台和行动平台上不能扮演好所有的角色。

第二，工作的失败。

工作的失败，主要是指管理者管理能力很优秀，管理者所从事的工作有问题，比如不应该有这项工作，或者因为组织及外部环境发生变化，导致该工作很难成功，管理者遭遇失败。

第三，适应的失败。

有潜在能力、善于保持平衡的管理者，他们处在完全可行的工作上，但工作并不适合他们。比如，条件发生变化，工作也发生变化，管理者因为无法适应这种变化的工作而失败。

第四，成功的失败。

一些公司大获成功后，管理层开始狂妄自大。以至于出现种种乱象，比如行动者变成过度行动者；联络者变成惹人讨厌的苍蝇；领导者变成拉拉队队长。最终导致企业走向失败。

那么，幸福管理的组织之家又是什么样呢？

明茨伯格给我们提供了效能框架图来说明幸福管理的组织之家的特点。如下图

【效能框架图】

效能框架图有5种管理维度，分别是反思性思维、分析性思维、练达性思维、协作性思维和主动性思维。它们从个人侧一直延伸到社会侧。图中还显示了两种思维一端是个人能量；另一端是社会整合。

之一，能量维度。

明茨伯格说管理活动节奏忙乱、以行动为趋向、多样化、支离破碎，但有一件事显而易见，那就是高效管理者在管理工作中展现出充沛的精力。管理绝非懒汉们的差事。

也就是说，管理者的充沛精力就是管理者散发的能力。能量维度可以帮助我们了解管理者怎样处理以下两个难题

1、联络的困惑，即当管理者从根本上脱离管理时怎样才能保持信息畅通？

2、变化之谜，即管理者在保持稳定性的怎样才能推动变化？

明茨伯格说能量是进行联络、推动变化、保持稳定所必需的。

第二，反思维度。

幸福管理的组织之家总是能够探讨出很多可行的 解决问题。当一种 不行时就会换一种 。这就是拥有反思的表现。，不幸管理的组织之家往往固执执行单一的 。

明茨伯格说善于反思也暗含着一定的谦卑，管理者不管是知道、自以为知道，还是不知道，都要谦卑。

第三，分析维度。

明茨伯格说虽说依靠分析来寻找有效管理的 也许会误入歧途，但期望凭模糊的直觉来寻找 也好不到哪里去。

分析意味着有序，即有助于给需要秩序的人带来秩序；分析还意味着逻辑，即清晰和明白；分析还有可以帮助管理者做判断，这是分析的好处。，如果过度依赖分析，会出现两个难题分解的迷宫、衡量之谜。

第四，练达维度。

练达，涉及对自己和他人世界观的尊重。比如，人人赞成同一套信仰、同一套风格、同一套价值。忘记你的背景、你的出身、你的根源；面向现代、面向当代，成为新兴全球化的一分子。

明茨伯格说练达意指不时跨过这些边缘，进入其他文化、其他组织、自己组织中的其他职能，但最重要的是了解他人的思想，以求深入自己的世界。

第五，协作维度。

管理中的协作面或社会面开始凸显。协作使我们得以管理单位内外其他人的关系。协作不是驱动或授权单位中的人，恰恰会加强管理者的权威。相反，协作是帮助单位内外的人，在某种精神下一起工作。

第六，前瞻性维度。

所谓前瞻性，就是管理者把握主动，采取主动行动，而不只是对发生的事情做出反应，采取步骤，规避障碍，掌控事情。

所有的管理活动都夹在抽象反思和具体行动之间。反思过多则无法办事；行动过多则办事草率。所以在这里，我们考虑具体行动，包括管理中的实干角色和处理角色。以此来让管理者拥有前瞻性。

第七，整合维度。

管理是由反思维度、分析维度、练达维度、协作维度、前瞻性维度交织在一起的挂毯，一边注入个人能量，一边用社会整合加以连接。管理者以此来把握全局。

明茨伯格说管理者把握全局至关重要，必须在混乱的事实、经验、欲望、目标中，找出统领全局的主线。，管理者必须看到演化的局面、发展的局面。也就是管理者必须在推进中进行整合。整合也需要跨瞬间掌握，管理关乎动态平衡的实现。

，管理者要想保证管理效能，可以从效能框架图的思考开始。正如明茨伯格所说说管理者需要跨越管理的信息平台、人员平台、行动平台，协调各种角色；调和存在的艺术需求、技艺需求和科学需求；时时刻刻解决许多问题，让大多数问题保持在空中，落下来时再向上推一把。

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