谈谈你对erp的理解（什么是erp）
什么是erp？谈谈我对ERP的理解(1)
00-1010编辑导语ERP是服务于企业供应链的管理系统。其做法是配合企业发展的持续改进过程，可以提高企业的效率。笔者从供应链、ERP系统实施等方面分享了自己对ERP的理解。让我们看一看。
因为笔者近期的工作项目与ERP有关，所以想谈谈自己对ERP的理解，也希望读者朋友们能给一些其他的理解或建议。
提到ERP绕不过供应链。毕竟ERP是为企业供应链服务的，所以要说ERP，就得先说供应链。在我自己浅薄的认知理解中，供应链是指由供应商、制造商、经销商和最终消费者组成的产品和服务 。不同的行业有不同的供应链组成部分，不同的企业在这个 中的角色不同，对供应链的影响也不同。
但目前的ERP系统一般可以管理供应链，其范围应该是企业本身及其供需关系中的上下游企业，从企业采购开始，到企业客户结束。
由于ERP可以追溯到MRP II和MRP，其最初的管理需求是实物产品仓库和订单的管理，后来逐渐扩展和丰富。因为它的源头是实物产品销售和生产的管理，所以可以看出ERP系统在制造企业(如机械、家电制造商)和流通企业(如连锁店)中的作用。
也注定了ERP系统本身主要关注的是企业的生产经营职能，而不是营销和研发。
00-1010根据笔者自身的经验，企业实施ERP系统需要结合以下几个方面
企业所处行业的特点，企业在供应链中的地位和作用，企业的实际情况。任何企业想要实施都需要从这三点来考虑ERP系统的自研/采购及其在企业中的实施步骤和流程。
00-1010无论是自研还是采购，企业在实施ERP系统时都要考虑行业的特点。
不同的行业提供不同的产品、服务和 ，企业产生的价值会以不同的形式被客户消费，这决定了企业生产经营的特点，会直接影响ERP的功能、模块和业务。
在机械制造业中，其企业在生产过程中主要是通过各种工序将各种物料进行组装，物料清单和生产管理就显得尤为重要。
在石油化工行业，生产过程发生了物质变化。，购买的内容类比较少，输出的类型也较少，所以库存和预算的视角更突出。
在物流行业，企业的运营与生产无关。这时，企业需要管理的资源就是其运输能力，包括运输设备和人员。
在服务行业，比如旅游、餐饮，没有传统的实物盘点概念，比如采购、库存。需要一开始就把企业的供需能力抽象出来，然后进行管理。
……
由于这些差异，现有的ERP SaaS服务商往往针对某个行业提出解决方案和版本，企业更倾向于购买行业专用的ERP系统。
这些行业特点最终体现在ERP上，就是其模块和业务流程的特殊性。在ERP的实施中，模块构建的问题决定了它对ERP管理所需的资源。
00-1010企业实施ERP需要覆盖供应链中的哪些环节，这是由企业在供应链中的地位和作用决定的。
在供应链 中，所有不同类型的成员相互制约、相互作用。，由于不同行业不同类型成员的数量和可替代性的差异，对于单个企业来说，供应链中有强弱之分，其在供应链中的地位和作用决定了其议价能力
以家电行业为例。上图来自《供应链管理》这本书。基于书中的图片，作者丰富了其家电分销渠道。在家电行业，品牌厂商一般是主导，品牌厂商整体上是核心。品牌厂商可以直接将加盟店作为企业资源进行管理，成为ERP系统管理的一部分。
上图来自《供应链管理》这本书，随着国家医药分开的实施，上述供应链中的医院、药店、零售商、制造商之间的关系将会发生很大的变化。根据我所知道的信息，所有的药品连锁店都在努力加强与
医院之间的联系，此刻药店中很大的订单来源将会是医院的处方药，与医院的关系维护也将是连锁药品店的 ERP 管理的关键内容。正因为企业在供应链上所处位置的不同，企业在供应链上所需要评估管理的供应商、销售客户、销售关键组织会不一样，决定了其所需要 ERP 管理的范围，以及获取终端销售反馈的速率。
3. 实际情况决定ERP管理的阶段
ERP 实施是一个分阶段的过程，由企业现在的实际情况所决定。
一个或一套B端系统能够对企业产生多大价值，上限是由企业对这个系统所负责领域的认知和其组织形式所决定的，B端产品本身实际上只能决定这个价值的下限，这就是如今为什么越来越多 SaaS 企业在其销售过程中趋向于将服务报装成“解决方案”的原因，因为仅仅是工具是没办法很好解决实际问题。
对于B端产品来说，不能摆脱企业规模和管理水平这种客观的约束，而当企业规模、复杂程度、管理水平上升到了一个新的阶段，B端产品必然需要辅助企业管理愈来愈复杂的企业业务。最终决定企业B端产品深度广度的并不是产品本身或者产研团队本身，而是企业发展水平。B端产品切忌摆脱实际，空谈未来和趋势。
而 ERP 系统更是如此，无论是采购或是自研，在实施 ERP 之前必须充分意识到企业现在采购、分销、生产业务的复杂程度以及企业的管理水平和组织结构。
以笔者本人的项目举例，笔者本人负责的一个系统从经销商的定位来说，是经销商 ERP 系统。
在实际推广过程中，发现这个系统在夫妻店类型的经销商那边的评价一直不好，原因就是因为夫妻型经销商本身的企业业务就非常简单，没有几个员工，也没有明确的分工，库存不到百来件，售后由上层销售公司承包给第三方售后公司，商品种类十几种，耐用品销售所以开单量很小。
对于这类夫妻店经销商来说，他们所习惯的纸质开单 沟通已经足以满足他们现在的业务，他们对业务数字化的述求很低，我们所提供的经销商 ERP 系统无论做的再好，夫妻店经销商也很难感受到系统带来的价值提升。
而在中大型经销商那边的评价一直还不错，原因就是因为企业本身的体量、业务的确需要系统来管理，员工多、明确分工、库存量大、部分售后由自身负责、商品种类多、开单量大，这一切决定了采用纸质单这种形式无法得到有效管理。而笔者负责的经销商ERP管理系统，帮助经销商对其采购、库存、销售这些基础业务进行管理，并逐渐加深扩宽负责模块，且越是大型经销商越是期待之后的模块开发。
除此以上三点外，ERP 实施实际上非常需要企业高层的支持，甚至是需要对企业组织架构、企业生产关系进行相应的调整，才能够保证 ERP 能够实施成功的。
三、ERP实施路线
在笔者项目经验中，笔者意识到 ERP 实践是不断提升的过程，是配合着企业发展的工作，笔者笔者认为的 ERP 实践发展路线特点如下
先管理实体资源，然后管理过程，再管理能力（能力的管理需要先将能力抽象出来）先支撑业务，再计划业务，然后预测业务先简化业务再深入实现以制造型企业为例，其 ERP 实施一般会从采购、仓库、销售、财务四个方向入手，然后主要增加生产管理、成本管理并以各种计划来指导企业活动，之后主要增加车间、产能、质量等更加深入生产的业务……
由于不同企业的不同，其实现步骤、内容不尽相同，之后笔者也会将笔者自己的实践整理出来，先写到这里。
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