基本建设项目建设成本管理规定（文化旅游项目全过程成本管理）
集团公司招标子公司能中标吗 浅谈项目成本管理中“十大关系”
项目管理所要完成的目标分为项目竣工后所需达到的成果性目标和项目管理阶段各种资源约束所形成的约束性目标。成果性目标有项目内外部的功能用途性目标、投资回报率、自有资金利润率等，约束性目标主要是成本、时间、质量。可以认为成果性目标的完成是建立在对约束性目标的把控和完成的基础上的，做好成本管理、时间管理、质量管理对项目管理的成功起着至关重要的作用。
项目的成本管理是在满足项目的质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用以达到开源节流的科学管理活动。项目管理就是对项目管理的九大知识领域范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正的过程，即PDCA循环的过程。各个领域之间的关系整合得不好也会造成项目成本的增加。，成本管理是项目管理的重中之重，成本管理水平的高低在一定程度上也可以反映项目管理的水平。
实现降本增效不仅仅是成本管理部门的责任，项目成本管理不能“只见树木，不见森林”，需要有跳出成本管理管成本的思维，才能更大程度地提升项目盈利能力。提高项目盈利能力是施工企业孜孜以求的永恒主题，项目盈利能力的高低取决于项目综合管理水平，而起决定性作用的还是项目成本管理水平。
从上世纪末开始，施工企业打破刚性结构、推行项目法管理、实行经济承包责任制，到近年来提出项目精细化管理、法人管项目理念，再到成本管理信息化、宏微观成本管理，其发展历程无不是对提升盈利能力和管理效率的有益探索。但就施工企业的盈利水平来衡量，项目成本管理并未达到令人满意的成效，主要表现在项目管理总体上还比较粗放、项目利润水平总体偏低、项目亏损治理成为企业一项常态性工作、相当数量的施工企业靠银行贷款维持运行。根据从事多年项目成本管理研究，项目管理中尚有一些“盈利点”有待挖掘，提升项目盈利能力必须解决好与之相关的“十大关系”。
之一成本管理与投标报价关系
工程项目之一阶段是投标报价阶段。，认真研究、深刻理解招标文件所列的各项条款。，对投标工程成本进行预测。通常根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，分析在正常情况下完成该工程所需的人工费、材料费、机械费等所有的成本。，制定正确的投标报价策略。，认真编写标书，为今后可能发生的索赔和确定有利的合同条件提供保障。“揽什么样的活”是项目创效和企业盈利的之一步，意味着项目标段选择的优劣与报价水平的高低，决定了项目目标利润水平。
一是把握项目标段选择原则。
业主招标时，常允许一个承包商报投多个标段。投标单位要考虑投几个标段、投哪些标段。有力量的承包商尽可能多投标段。报投标段数量太少，投标覆盖面小，限制了投标操作灵活性，降低中标率；太多了，在限定时间内，标书编制任务重，编标人员精力分散，影响标书编写质量而降低中标率，还加大了购买、编制标书的费用开支。
一般报投3～5个标段较为适当。在选择工程标段位置方面，一是所选标段工程施工内容要与本单位施工强项相吻合；二是要做到标段大小兼顾，施工难易兼顾，有条件的话，可以到工地现场查看后再做决定；三是要注意避开实力较强的竞争对手。标段选择的应考虑以下因素标的额大小、工程难易度、工程量集中度、现场条件、资源利用、施工风险、专业优势、造价水平、项目辐射效应及滚动发展等等，这需要管理层进行一系列的通盘谋划和认真策划。
二是加强项目标前成本测算。
一般业主出售标书以后，会很快召开由投标单位参加的标前会并组织现场考查，以解答投标单位对标书及施工现场的疑问。所以，投标单位在购买标书后要抓紧时间认真阅读、反复研究招标文件，列出需要业主解答的问题清单和需要在工地现场调查了解的项目清单。工地现场调查的主要内容包括地貌(植被)地形情况、当地气候水文情况、道路交通状况、就地取材的料源分布、天然材料的开采条件和质量、采购材料的价格、各种材料的运输距离、电源水源情况、通信条件、物价消费水平、社会治安状况、综合社会经济情况等。
现场考察后要立即制定编标计划，明确人员分工，使整个编标过程按计划进行，以免造成前松后紧，粗制滥造。投标书的主要内容是工程预算标价和施工组织设计。编制预算要注意以下几个问题
之一，采用的定额要正确，业主没指定的，一般采用同行业国家最新定额；第二，各项预算单价要考虑施工期间价格浮动因素；第三，工程量以业主给定的工程量清单为准，即使发现有明显的错误，未经业主书面批准不得自行调整；第四。其他项目费用预备费、监理费、暂定金等要按招标文件要求列计；第五，预算编制完成后要经他人复核审查，切不可有误。还要注意工程预算与施工组织设计相统一，施工方案是预算编制的必要依据、预算反过来又指导调整施工方案，两者是相互联系的统一体，不可分离编制。建立投标报价人员与成本管理人员交叉复核的标前成本测算机制，提高标前成本测算的准确度，将标前成本测算成果应用于投标决策，以提高中标项目质量。
对于标前测算巨额亏损、垫资大、超过自身实力的陷阱项目或带病项目应主动放弃；对于部分虽然降造幅度较高，但对区域深耕后续发展有利的项目，应从“一次经营”和“二次经营”的角度综合分析项目成本，但凡能通过后期自身努力找补回来的项目，也不能轻言放弃。
三是加强与设计的沟通。
1、设计单位工程设计对施工的影响。工程设计作为施工的指导性文件，设计对工程项目实地状况的调查，对建筑结构的设置以及各装饰部位的挑选，都会影响到工程的施工。
2、工程设计对施工质量的影响。建筑工程的施工质量受到多方面因素的影响，要做好质量的操控有必要考虑到建设项目的全进程。施工期间是将设计方案进行实体化的进程，进行质量控制要经过合理的事前、事中以及过后各个期间的统筹考虑。事前控制需求对设计的图纸进行会审，并合理安排资料和构配件的收购。
这一期间设计图纸对施工的准备活动有着主要的影响，图纸的明确性以及构造的合理性，能够有用协助施工单位进行施工组织设计以及收购方案的拟定，然后非常好地确保施工的质量。质量的事中控制需求对整体的资料质量进行控制，工序合理地查看控制以及设计改变控制等。对于资料的具体要求，设计文件中已经列明，而关于施工进程中需求的各类工程改变，设计单位则应与施工单位进行合理的配合，调查现场实际状况进行设计改变和交底。关于事后控制是经过最终的竣工检验对质量进行最终的把关，对此应对照设计图纸的请求对工程的完结状况进行考核。
3、工程设计对项目进度的影响。关于项目进度的控制，在施工之前应明确业主的进度需求，并依据实际情况进行合理的进度方案组织。在主动控制建筑施工进度过程中，应充分考虑资金、设计改变、施工条件、物资供应进度、工程建造有关单位、各种外在的风险要素、承包单位本身管理水平等各种有关要素。而设计图纸是建造项目的施工依据，依据设计图纸进行工程量的计算和进度方案的组织，因而设计图纸是进行建造项目进度方案组织的重要依据。
另一方面，进度的合理完结有赖于建造项目的材料、机械以及人员的合理组织，而设计图纸则为此提供了基础。在施工过程中要确保进度依照方案工期顺利完结，就应合理处理工程的改变，改变太多或是改变处理不当必然会影响工程进度。如果在设计阶段经过对现场的合理勘察以及有关材料的充分收集，就能有效减少后期施工过程中因为外界条件致使的工程改变。若在工程实际发生改变时，则需求设计人员依据实际情况进行重新设计与认证，处理得好才干确保工程的如期竣工。
4、工程设计对工程成本的影响。工程项目的成本控制需要从项目的全过程进行，而设计期间是对施工成本控制的更好期间。依据查询显现，在开始设计期间，影响项目出资的可能性为75%-95%；在技术设计期间，影响项目出资的可能性为35%-75%；在施工图设计期间，影响项目出资的可能性为5%-35%。因为建设项目的成本首要由人工、资料以及机械等决议，工程设计对结构以及资料的挑选将很大程度上影响到建设项目的成本。而设计过程中若能合理重视对造价的控制，经过限额设计等方式，在设计时充分考虑到这些要素则能有用对工程项目的本钱进行有用的控制。
上述对于工程设计直接对施工、质量、进度、成本的影响进行了分析，实际上工程设计一旦对施工某个方面形成直接影响的一起，就会影响到施工的其它方面，其影响存在多面性。比方当业主方增加工程量时，就会影响到工程进度、工期，也会伴随着质量事故与安全事故发生。
设计单位处于建筑行业顶端，在揽什么样工程的问题上，施工单位应与设计单位保持紧密沟通，尽可能地参与到施工图设计阶段，从利于工期压缩、降低成本、质量控制、施工组织等方面，为业主提供降本增效的方案，赢得业主信任，并为顺利承揽高质量的项目提供保证。
在工程建造中设计和施工是十分要害的两个要素，二者之间彼此联络、彼此促进的联系，其间科学的工程设计对后期施工具有指导性作用，可是当时施工人员只是注重工程建造中的施工环节，并不注重设计环节，这就难以确保工程建造的质量。所以施工单位应当在进行工程设计的过程中全部考虑到工程的施工成本、施工设备、施工使命等方面，进而制定出愈加科学合理的设计方案，在具体的施工环节，施工人员应当严格依照相应的设计方案做好施工工作，避免出现工程设计和实际施工效果不相符的现象，不过一旦出现这种现象，需要及时上报给上级管理部门，并对方案做出相应的调整，然后才能进行接下来的施工环节。由此可见，施工设计作业是工程建造中的重点工作，只要做好工程设计才更好地推动工程工作的开展。
第二、成本管理与管理模式关系
管理出效益，项目的管理模式决定了项目管理成本，项目承包模式决定了提升项目效益的潜质。
一是项目管理模式。项目管理模式分为直管项目模式、代管项目模式、委管项目模式、区域经理部模式。其中直管项目模式、委管项目模式为传统的项目管理模式，是一种最为成熟的项目管理模式；代管项目模式是近年来普遍推行的项目管理模式，由集团公司授权某一子分公司代行管理职能，该模式对于实现项目扁平化管理、提高项目管理效率、降低项目管理成本发挥了有效作用。但我认为该模式在责权利界定、职能定位、人员配置、管理流程等方面，仍有优化管理、提升效益的空间。
二是项目承包模式。在新的项目建设管理模式下，传统的项目经理负责制、项目经理责任制、法人管项目等模式，暴露出许多管理弊端，普遍存在集团公司或者子分公司中标后，会对项目在前期、中期不同阶段进行测算，不固定的收取管理费用，特别是有局指的项目更是严重，局指项目部会把本级费用摊派给下面的分部项目部，这样会造成在项目上的管理人员很大程度上在成本管控、创效等方面的积极性不高，已经无法有效提升项目管理成效。而高额风险抵押、项目团队承包、模拟股权激励等承包模式已经在一些单位得以推广，该模式以责任、权利和利益为纽带，真正的体现出责任导向、价值导向、贡献导向、结果导向。在这方面，中铁、中铁建某局、部分民营企业的做法，已经显现出管理成效。
第三、成本管理与机构定员关系
项目机构设置和定员定编决定了项目的现场管理成本和临建费用高低。目前，项目建设单位都在推行大标段管理模式，一个标段动辄几十个亿，且包含多个专业，这就涉及施工企业内部任务分配问题，由几个子分公司参建、成立多少个项目分部、分部的规模多大、任务产值多少，是施工企业需要思考的问题。一般情况下，参建单位和项目分部越少、分部承担的产值越高，项目的现场经费和临建费用就越低。
项目的管理模式和机构设置决定了项目人员配置，而项目部领导层配置数量、部门设置数量、管理人员数量，决定了现场管理费的高低。控制项目领导人员数量、打破传统的“五部两室”配置、减少项目人员总量、在项目层建立合理的薪酬制度，是降低现场管理费的有效途径，在这方面中建系统和一些民营企业的模式值得推广借鉴。
第四，成本管理与二次经营关系
项目成本管理与二次经营，是提升项目盈利能力的两个方面、两种手段、两条路径，两条路要并举，都要走好。二次经营重在开源、重在创效，成本管理重在节流、重在防亏。相比成本管理而言，二次经营工作是一项技术性很强又错综复杂的综合性系统工程，对项目效益的影响力更具直接性。
二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。投标竞争是施工企业的“之一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是甲乙双方履行合发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。
二次经营是施工企业项目成本管理的重要环节。施工项目的成本管理，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。二次经营的特点是施工企业可以充分利用在施项目的特点，实现降低成本，追求高效益的经营结果。近年来，随着国家对建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，对工程项目施工管理要求越来越规范化。激烈的市场竞争使得利润空间越来越小。，施工企业必须在项目施工中更加有效地进行项目管理，才能获得利润，二次经营是施工企业项目成本管理的重要环节。
降低成本、实现利润是二次经营的目的。二次经营的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入更大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。
通过观察了解，但凡经济效益较好的项目，基本无一不是二次经营做得好的项目；反之，亏损一塌糊涂的项目，也基本无一不是在二次经营方面无所建树。当前，很多项目由于成本管理不善造成的亏损，基本上是通过二次经营取得的成绩弥补，很大程度上掩盖了项目成本管理存在的问题。在利润空间越来越压缩，价格越来越透明的趋势下，成本管理必将是施工企业需要用心研究的重点工作。，有必要分别建立二次经营考核机制、成本管理考核机制，通过双考核机制，更大程度地提升项目盈利能力。
第五，成本管理与工程技术关系
1、工程技术对工程成本控制的主要影响:以下结合结合测量施工技术、地基加固技术以及钢筋连接施工技术等对工程成本控制的影响进行分析，具体表现为
（1）测量施工技术对工程成本控制的影响。
之一、施工测控技术。施工测量技术现在主要是以GPS系统为主要的系统，是在施工过程中对那些施工精准度要求比较高，对施工管理的要求比较严格，数据传输的速度和精准度要求比较高的部分更好地进行操控和管理。GPS系统的应用不但节省了施工的时间和空间，而且也节约了施工的相关费用，从而加强了工程成本的控制，并且能够进一步保障工程质量。第二、全站仪坐标法放样技术。全站仪在目前的工程项目中应用较多，其有着集成化、智能化、自动化和全程化等优势，已经越来越多地应用在各种工程施工中，成为现代化工程施工的标志性环节之一。坐标法放样主要指的是在工作中利用全站仪本身具有的优缺点来直接进行放样点坐标放样，这样就大大地提高了工作效率和社会效益，从而加强了工程成本的控制。
（2）地基加固技术对工程成本控制的影响。常见的建筑基坑支护类型施工技术主要有以下两种。之一，土钉与复合土钉墙支护；第二，周边放坡开挖。土钉与复合土钉墙支护主要适用于那些施工范围较小、基坑周边建筑排水不流畅以及基坑周边土体使用条件很好的施工情况。土钉与复合土钉墙支护主要由土钉、混凝土表层、防水以及加固土体等部分组成。这种类型的土钉与混凝土钉墙支护相比于其他类型的支护，不仅节约材料，而且省时省力对于周边建筑的影响较小，且施工企业获得的经济效益更高，加强了地基工程成本的控制。
（3）钢筋连接施工技术对工程成本控制的影响。钢筋施工在工程建设中具有重要作用，过去工程钢筋施工过程中的接头面积不易控制、吊装垂直方面的连接压力也无法保障，总体来说，就是钢筋的链接施工中，接头面积问题很难得到解决，目前技术的引进就很好地解决了这一问题。可以采取直螺纹接头连接，所谓直螺纹接头就是螺旋状的接头连接，使双向的钢筋能更好地融合，这样就很大程度上增加了钢筋在连接过程中出现的连接牢固性、安全性。钢筋连接中运用到这一技术，不仅降低了事故的发生率，而且更能在更大程度上保证钢筋在接头时、吊装设备在吊装过程中、甚至是装修过程中的梁板打柱等一系列的相关作业都能更便捷快速地完成，对工程成本控制具有重要作用。
2、工程技术对工程成本控制的主要措施:
1、特殊工艺编制相应的方案。除了常规的施工方案外,对于特殊工艺或者重大变更,技术部都要编制相应的施工方案。方案中制定详细的改造 和施工步骤,将不便计量、计价的工序和部位变得直观,便于计量、计价,为经济索赔提供有力依据在方案交底时,强调实际改造施工中需要灵活掌握的项目。
2、新材料、新技术和新工艺的应用。通过采用新材料、新技术和新工艺,提高效率,降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外,可根据经验,集思广益,自创降低成本的 。比如,钢筋集中加工,统一调配,合理节约使用,钢筋损耗量可控制在2%以内。如果让分包各自加工钢筋,损耗率可能接近5%甚至更多。
3、通过特殊技术措施降低成本。对于施工方案中不便说明的降低成本的事项通过特殊技术措施来体现。如在钢筋工程中,项目部通过技术方案优化,从细微入手,钢筋下料尽量使用原材长度,合理搭配,减少了料头。
凡事“预则立、不预则废”，这是常识；“方案决定成本”是一句人尽皆知的道理，施工方案的经济性是更大的成本节约，反之亦然。施工组织设计中的临时工程设置、主要资源配置、专项施工方案等，以及施工过程中的工程数量控制、测量放线控制、施工工艺控制，无不决定了项目成本的投入。可见，工程技术对项目成本管理是紧密关联的，前者对后者的影响是巨大的。走技术与经济结合的道路，让二者找到更佳结合点，是一个值得探索的课题。
这就需要树立实施性施工组织设计预控的理念，在编制施工组织设计和专项施工方案时，在保证安全、质量、进度的前提下，以经济效益为导向，组织开展方案的经济比选，大力推广“四新” “五化”技术应用，以技术创新推动项目盈利能力提升。，一个科学的实施性施工组织设计，如何才能确保施工方案在施工过程中得到不折不扣地执行，也是值得关注的问题。
第六、成本管理与资源配置关系
资源配置主要指施工过程中所需的劳动力、物资、设备的种类和数量，科学合理的资源配置能够产生较低的施工成本和较高的使用效率。项目施工过程中产生的劳务费、材料费、机械费占项目成本的80%-90%，甚至占比更高，施工过程中如何降低上述各项费用，取决于如何科学有效的配置和管理项目所需的资源。
一是劳动力配置。根据项目施工组织安排，合理有序组织劳务人员进场，并随着施工组织变化适当调整劳动力投入。避免由于窝工、抢工等不确定因素，增加施工成本和产生经济纠纷，以及由此产生的高额索赔。选用和培育有实力、守信用、长期合作、专业技术能力强的劳务队伍，建立与之共赢共生的新型合作关系，降低劳务分包成本。
二是物资采购管理。由于相当一部分企业和项目支付能力不足，导致物资采购成本增加，无形中增加了项目施工成本，打造企业供应链和金融链是有效降低物资采购成本的重要途径。加强主要物资消耗量核算、降低非正常损耗，提高周转材料的利用率和处置率，控制辅助材料采购成本等，是现场物资管理的重要工作，对于降低施工成本效果显著。
三是机械设备配置。目前，大型施工企业一般不再保有一般大中型施工机械设备，主要利用社会资源租用设备。，租用机械设备的数量、进退场时间、结算方式等，对项目成本的影响不容忽视，关键的还是提高机械设备利用率。传统的按月租赁机械方式应该得到控制，并根据其利用率情况，适时组织进退场；推行工程量结算模式、施工队伍自带设备等多方式，是降低机械费的一个重要途径。
第七，成本管理与施工生产关系
通过对一些项目的观察了解，发现一个基本的规律但凡问题频繁、建设单位关注、公司总部关注的项目，都有一个共同的特点，那就是项目亏损，而项目效益好的项目基本上不存在上述问题。可见，项目成本管理与施工生产紧密相联，只要做到施工组织合理、均衡施工、无抢工窝工，项目成本基本上不会有太大的问题，它们之间是相互促进、相得益彰的关系。如何才能做到呢？是项目管理策划，项目中标后，公司总部需要组织对项目进行策划和交底，并提供强大后方支持，让项目不走或少走弯路。是加强对征地拆迁工作的支持和帮助，降低因征地拆迁对项目正常施工的影响。是根据项目实际情况，有序安排管理和施工人员进场，摒弃传统的盲目追求“跑步进场、大干快上”的生产组织模式，要随着外部环境变化，及时调整施工组织和资源投入。
第八，成本管理与工程质量关系
项目成本管理与策划的前提是项目的各项管理都处于正常的受控状态，产品质量符合设计和规范要求，一旦发生质量事故，必将造成经济损失和增加更多的施工成本，将对项目成本管理产生“减法效应”。，工程质量对项目成本管理起保驾护航作用。在项目施工过程中，严把工序质量关，采取相关防范措施，消除质量通病，杜绝因测量放线与施工工艺控制产生的返工现象发生，避免因返工而导致工程成本增加。尤其是要重点预防项目交付运营后产生的质量缺陷，如结构物沉降、混凝土裂缝、隧道渗漏等，导致的返修费用额外增加成本。也意味着，项目必须把施工技术交底作为重中之重，以现场管理、工艺工法的标准化，建造品质工程。
第九，成本管理与财务管理关系
项目盈利能力是衡量项目成本管理与财务管理成效的重要指标，二者具有许多共同之处，其管理目标高度一致，是相辅相成、相互促进的，项目成本管理是财务管理目标得以实现的重要工具，财务管理是成本管理的前提条件和制度保障。财务管理中的资金管理、现场经费管理等，又对项目成本管理成效产生较大影响。
项目管理中的劳务分包单价、物资采购单价、机械设备租赁单价与资金支付息息相关，印证了“羊毛出在羊身上”的道理。资金支付比例越高、付款越及时，各项采购单价越低；相反，一味降低支付比例、延后资金支付时间，在一定程度上导致各项采购成本增加。寻求资金支付与各项采购价格的平衡点，更有效的优化资金配置使用效果，是值得认真研究的问题。
现场经费控制是项目财务管理的一项重要工作，现场经费的高低直接关系到项目利润率，现场经费包含的内容较多，但最主要的还是管理人员工资收入，现场宣传费用是一项长期被忽视的费用，现场经费管理是一项复杂的工作，并非由财务部门可以独立解决。现场经费高低受项目管理模式、机构设置、定岗定编等影响，需要从企业层面更深层次去解决，现场经费中各项费用控制标准制定、严格考核措施也是不可或缺的。
第十，成本管理与绩效考核关系
华为成功的一个重要因素，与其深入骨髓的绩效考核激励是密不可分的，通过“三高”激励机制去激发奋斗者的潜能，坚持以奋斗者为本的分配导向，不断突破资源与能力局限创造高绩效的管理理念，值得在项目管理中学习和借鉴。如何充分调动项目部管理团队的积极性、创造性，建立起一套基于项目管理、岗位及专业管理成效的考核激励机制，是解决项目利润率偏低、成本管理效果不佳的“金钥匙”。
除传统的超额利润奖励分配制度，近年来一些企业推行的项目团队承包制、模拟股权制等承包方式，都是以实现项目预期管理目标为导向，通过尝试采取不同的激励方式，实现项目盈利能力的提升。但由于一般项目施工周期长、施工过程中不确定因素多，项目最终效益很大程度上取决于过程中的专项业务管理成效，如施组方案与工程数量、劳务分包与结算、物资采购与管理、机械费用控制、现场经费与税务筹划等。，有必要建立涵盖各岗位或专业管理的立体化、精准化绩效考核体系，使得考核工作覆盖于项目管理的全过程、全方位，发挥绩效考核在成本管理中的激励作用，切忌项目领导对下属员工“画大饼”行为。
项目成本管理是一项非常复杂的系统工程，具有链条长、节点多、难度大等特点，成本管理的背后往往需要相应的管理模式、机制体制、组织架构、品牌竞争力、信息化应用、供应链管理、资本运营等做支撑。实现降本增效不仅仅是成本管理部门的责任，项目成本管理不能“只见树木，不见森林”，需要有跳出成本管理管成本的思维，才能更大程度地提升项目盈利能力。
文化旅游项目全过程成本管理 项目成本管理的重要性与意义