项目工程技术部经理管理思路（项目经理部：技术人员培养思路和规

个人推广计划怎么写？项目管理部技术人员的培训思路和计划

一、技术团队建设存在问题

今年，人力资源部对各项目技术人员的专业能力、人员结构、技术专业团队建设进行了摸底。通过调查，我们专业技术团队普遍存在以下问题

专业技术人员 专业技术能力低。

最基本的技术人员可以 没有计算工程量和复核测量数据，他们没有 不具备现场施工质量和安全控制的最基本技能。大部分基层人员的存在是因为满足了业主数人的需求。我们的项目经理、项目总工程师、技术管理人员，连一个单车手单日的基本工作量都不清楚。现场施工管理和成本管理基本没有事前规划，疲于应付现场进度管理。他们的能力和管理定位大多只是处于施工组长的角色。

2.近年来，在公司工作2-3年的优秀技术人员流失率高，流失率越好，离职率越高，导致公司专业技术团队无 人与自然。为了训练，不 人与自然。要提拔，又没有新老师带。

3.项目技术员是 害怕 承担专业技术管理工作。一旦承担专业技术工作，工作量大，没有晋升前景。这直接导致各项目技术管理岗位严重不足。如今，几乎不可能为每个项目找到合格的工程师。

4.公司专业技术人员对公司实施的专业技术能力培训和专业晋升制度及活动缺乏信任和响应。既没有反对，也没有赞成。我们采访他们的时候，他们觉得是在浪费时间，为了完成我们的工作任务，他们很配合我们。我们训练和投入越多，他们的不同意见就越强烈。

5、公司的大部分 的管理重点只有一个，就是项目的进度。 只要我做得更多，公司 将完成公司的利润目标。，这基本上是我们各个项目的共识，所以公司 的利润管理变成了进度管理，这必然导致公司干部的选拔标准唯 生产与销售。，导致了 无用的技术 。因为 无用的技术 ，我们的 队伍越来越散漫了。技术可以 不形成利润增值。最根本的原因是我们没有。不具备通过优化设计和成本来提高项目效益的技术能力。我们不。我们甚至没有成本测量审计计划。坐着 论商业结果，而我们认为做设计优化和成本优化对项目来说确实很麻烦，利润低是必然的结果。

二、改善措施及思路规划

提高公司各级项目经理的专业技术能力，建设公司专业技术团队的核心在于建立公司项目管理的正确价值取向。通过树立正确的价值取向，建立项目经理自我学习和提高专业技术能力的赋权机制，是我们技术人才培养的核心目标，也是公司建设的基础。的未来项目管理团队。

1.公司各级项目经理必须通过专业能力评估才能被任命或晋升。对委派的项目经理、项目总工程师等人员，都要进行技术管理模块能力评估，不能按要求完成的要降职。

2、项目技术员可主动申请各级职业能力评价；如果你不 如果你不主动申请职业能力评估，你就赢了。不能给你一个职位、级别或晋升。

3.所有提出职业能力评价的人员都应提供自我证明材料和评价结果，并在公司内公示，建立公正

6.每个项目的利润考核指标要分解为成本审核指标、分包单价降低指标、材料损耗指标、施工公司物化指标。评估应以项目效益更大化为指导方向，而不仅仅是绝对值。考核的绝对值对项目管理的指导意义不大，而且由于投标成本不同，项目部的考核标准存在较大差异，导致项目部的利润考核存在较大误差。

7.我们现在的中高层管理人员，大部分都是因为专业技术能力不足，卡在项目管理岗位的中层。他们的不流动也导致基层无法快速成长起来，走上管理岗位，这是公司优秀员工2-3年流失率高的主要原因。，这类员工的岗位调整是公司的重点 s组织优化。对于6年以上未达到项目总工程师专业能力的项目经理，原则上不得在项目中担任中层管理职务，应优化流向施工企业。

8.简化和明确公司内技术岗位的资格标准，让每个项目技术人员都能坐对位置，自己现在处于什么样的能力水平；你需要学会提升那些专业能力，才能得到提升，建立自我学习和提升的机制，让学生学会自我承诺，敢于承担责任。

项目经理人才梯队培养计划。的年度培训目标