华为干部管理之道（高p啥意思）

穆胜华为干部管理的三大亮点及启示

华为无疑是中国最受关注、最无争议的企业。

在全球疫情爆发和中美贸易摩擦的压力下，华为尽管面临挑战和营收减少，但仍保持了业务基本面，在智能驾驶等一些新兴领域势头强劲，是一匹黑马。

人们普遍认为，华为持续稳定的出口业绩，很大程度上得益于其强大的干部队伍，以及在其背后运行了20多年的干部管理体系。任把组织管理归结为两个核心要素一是分钱；二是干部队伍建设。

华为的干部管理有什么好的？

01 三大亮点

我们发现，与普通企业相比，华为的干部管理有几个突出的、不同寻常的亮点。

亮点一巨大投入，无限耐心，持续迭代干部标准。

华为也经历了一段时间的探索，从成立初期的干部标准缺失，到初步建立了略显刚性和粗放的12级干部任职资格制度。

2003年，他们开始率先使用现在企业热衷的“质量-绩效”四象限模型。那么，除了不断优化绩效考核方式，华为在质量考核上更是热情高涨，先后制定了“九个干部(组织领导)”和“四个干部(个人领导)”的标准，力图实现对干部素质的精准评价。2013年，华为深化了四象限模型，将“品德与作风”和“核心价值观”纳入品质维度，使得干部考核更加精细化。

事实上，华为始终将干部标准作为干部管理体系的底层逻辑，贯穿于体系中的每一个环节。但现实中，大多数企业没有这种耐心。他们往往在尝试考核干部未果后迅速放弃这一技术路线，转而开始玩弄“灰度”，最终导致组织内部的不公平。

华为的认知值得借鉴——一套干部评价系统必须要经过多次的迭代才能接近真相，如果妄想一步到位，根本不可能。如果对评价系统的精度容不得一粒沙子，稍有失准就将其束之高阁，那就更是不理智。华为的灰度。是基于标准的灰度，而不是大量企业“感觉盲目”的灰度。

亮点二不设上限的职级体系，均衡的双通道职涯。

华为开放的职级体系是13到24，对公司有贡献的优秀高层管理者可以晋升到29(战略领袖/专业领袖、思想领袖)。换句话说，真正的顶级英雄可以通过战功评定获得几乎无限的发展空间。其实这是符合客观规律的。对于具有企业家属性的高管或“技术巨头”，不应该用职级体系来约束他们。

，华为为管理和技术专家设置了双重职业晋升路线。晋升为骨干员工后，可以选择发展渠道；在晋升为高级经理和高级专家之前，两个渠道的岗位可以互换，工资待遇对等；向上，只能选择单通道发展。也就是说，在双通道的职涯中，初期和后期要求专注，中期则可以柔性切换。既尊重员工的选择自由，又避免让员工因为利益导向而做出投机性的选择，浪费人才。

，在大多数企业中，管理序列的工资略高于技术序列，而华为则完全平衡。这样的设定充分体现了其技术崇拜的基因，让更多的技术人才远离政治，专心做事。

亮点三极其灵活的干部流动机制，既是鞭策，也是培养。

总体来说，华为的干部群体保持了很强的流动性，常年轮换，每年10%的淘汰率，甚至40岁退休。

在替换上，华为定期对绩效不合格的团队干部进行降级，根据绩效调整岗位，并按照“人岗匹配”的原则重新确定职级和薪酬。被降职的干部，一年内不得以任何形式提拔使用。如果要调回原岗位或者升职，需要重新做出成绩，进行考核。这种灵活的机制使大量被降职的干部保留了复活的希望，并在一年的“冰冻期”中产生了强大的战斗力。

在推广上，华为倡导的是之字形增长路线。一方面通过轮岗制度和成立电影协会组织，让干部积累全程经验；另一方面，在每个向苏恩转化的节点都有赋能项目

敢于保持这样的流动性，还因为它非常重视人才储备，通过建立关键岗位的继任计划和人才资源库，确保关键岗位出现空缺时能够及时填补。以关键岗位的继任计划为例。每一级干部下面都有三个接班人。

02 三大启示

通过各种创新实践，我们发现这些实践都来源于华为在干部管理方面的独特思路

其一，体系为王，不走捷径——坚持把干部管理看做人力资源管理体系的一种应用场景，而非专项特效药，在这个体系上持续投入。

这种思维和现在99%的企业大相径庭。一般企业都希望人才辈出，却没有意识到这种盛况背后的巨大投入。比如，华为为了一个单一的干部素质标准，经历了多次迭代，其中就有几家咨询公司参与共建。这种持续的投入，大多数企业无法坚持。

现实中，一般企业习惯性地选择阿里式的“中央党校模式”，并无意识地进一步简化这种模式。似乎老板或高管讲讲课，课后喝喝酒，就可以复制出一群有同样气味和思维逻辑的干部。把干部的成长看成是一种过于简单的因果关系，这显然是错误的。高手走之一步，就能判断全局，有大概的规律，这样就能看清十步的局势走向。

其二，铁打的营盘，流水的兵——严肃制度，不近人情，保持近乎变态的人

才流动性。

干部是企业的核心，越是核心越天然拥有特权，似乎越需要企业讲人情。但尴尬的是，一旦对干部讲人情，就会破坏了组织的公平感。这也就是某些企业盛传的“低P违规，低P没了，高P违规，规则没了。”于是，员工就会有样学样，也不会尊重规则。

华为对技术干部的重视、对干部考核的严苛、对干部任免的灵活，显然都与一般企业大不相同。事实上，这些制度即使被披露出来，其他企业也很难对标。华为敢于实施这样的制度，有自己独特的“底气”。例如，你看到的是华为干部的高流动性，但这种高流动性背后是人家人才储备的丰厚。

，你也可以理解为，华为为了实现这样的制度，苦心经营了自己的“底气”。为什么要苦心经营自己的“底气”？因为他们认为这样的制度是必要的，不容回避的。在这个问题上，如果认知稍微不够坚定，企业就必然绕道。绕道就会让企业失去底气，干部队伍就一定会拥兵自重，乌烟瘴气。

其三，做大炮，打小仗——以培养大将为目的，让员工用大将格局降维做事。

越高阶的干部，越应该有更大的格局，站得高，才能看得远，但要站到高位上，要看得远。华为在干部培养上，做了很多看起来当时没有作用，但却意义深远的事。例如，“之”字型的成长，再如，各类赋能项目。相比起来，一般企业更有实用主义倾向，不太会为了很久的以后来为员工打开格局。所以，我们看到从华为出来的人才往往都思维严谨、擅长操盘“大体系”。

这可能与一般公众的认知不同，在各种资料中，都可以发现任正非“为战而训”的要求，甚至还有“华为不搞培养制，我们没有责任培养你”这类特立独行的论调。但“为战而训”只是华为培训项目的一般要求，华为对于人的培养是全方位的。在各种培养场景中，华为都不停向员工传递整个管理体系的理念。

以我接触的某企业华为系出身高管为例，交流的直观感觉是，他把IPD的“集成逻辑”刻到了自己的思维底层里，他认为“集成”思路无所不能，就应该这样来理解管理。这不禁让我感叹，华为的管理体系对人的改造之深。

03 一点思辨

那华为的干部是不是真的绝对无敌？这里我想谈点个人看法。

华为的干部必须在一个管理基础较好的土壤里，才能发挥更大的威力。他们需要一个正规化管理体系的支撑，需要各类协作来打团战，而不是成为“孤胆英雄”，做那种“在荒漠里建大楼”的事。

不少老板认为引入华为系人才，就可以导入华为式管理，这属实是想多了。管理体系不健全、理念混沌的企业，引入华为的人才后甚至还会出现水土不服。

深圳某企业的CHO告诉我，他们处于快速成长阶段，老板引入了两位高管，一位出身阿里，一位出身华为。两位由于种种原因，相互不对付，多有摩擦。于是，阿里系高管多次让CHO去“闻味道”，说华为系高管味道不对；而华为系高管则经常吐槽阿里系高管不是“奋斗者”“不以客户为中心”“不打粮食”。两边都用自己熟悉的那套语言PK，让CHO和老板头疼不已。我问谁留下来了，CHO笑了“阿里那位留下来了，毕竟是混江湖出生嘛，生存能力还是强。”

其实我认为，这个案例反而证明了华为的可怕——华为干部的强大，很大程度是依靠华为的“体系”而强大。正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，培养人才的这套体系才是。华为不依赖干部，依赖的是干部管理体系。

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