epc项目设计阶段成本管控讲师（谈epc工程总承包项目成本管理措施

工程总承包管理的三个层次 EPC工程总承包项目成本动态管控程序的参考范本（下）

该文摘自湖南省建设工程造价管理协会2021年6月《定额与造价》期刊 作者黄得承

【作者简介】黄得承老师拥有超过30年工程项目管理实践经验，是香港宝智坚思管理咨询有限公司和上海浔正管理咨询有限公司始创人。黄老师拥有英国皇家特许工料测量师和香港注册专业工料测量师等专业资格，长期担任香港测量师学会专业评核试特邀评审员，多次受邀担任西南财经大学EMBA客座教授，近年获中国建筑多家工程局邀请担任EPC工程总承包项目管理特聘专家。

【内容摘要】为什么需要为EPC工程总承包项目制定成本动态管控程序？因为有别于传统施工项目，EPC总承包项目一般都处于变幻莫测的〝VUCA乌卡〞世界，况且项目大多采用固定总价或闭口合同模式，无疑让承包方的成本超支风险大大提高。笔者过往曾给多家特大型建筑施工集团提供EPC项目管理咨询服务，本文所分享的参考范本是综合了多个咨询成果，并进行了部分简化和省略。参考范本主要体现了EPC工程总承包项目成本动态管控程序所应贯彻的三个关键原则流程管事、放弃随意；计划先行、随需调整；控制过程、化整为零。笔者相信国际先进的工程项目成本管理理念和模式，值得业界参考和借鉴。

【关键词】成本管控；目标成本；成本单元；动态应变；变更控制

上期回顾

黄老师说丨EPC工程总承包项目成本动态管控程序的参考范本（上）

EPC工程总承包项目成本动态管控程序的参考范本（下）

6 制定项目阶段性成本估算

6.1项目成本估算的基本原则

根据项目的进展，对项目中各个组件与活动，编制不同深度的成本估算文件，确定完成项目全部工作所需的成本数额。成本估算文件必须附上估算依据的支撑性文件，清晰、完整地说明成本估算的依据。根据不同阶段的设计文件和技术资料，采用相应的估算 编制项目成本估算。在估算成本时，商务经理需要联动技术负责人识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案，并需权衡备选成本方案并考虑风险，以优化项目成本。在项目生命周期中，应随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化，作为制定项目成本测算和过程控制的重要依据，还应确保项目成本估算的置信度或准确度应随着项目的进展而逐步提高。

6.2在项目实施合同授予前的阶段，项目成本估算应遵循如下的指引

每项估算都应参照图纸或草图来清晰的定义范围，尽量参考图纸标注尺寸；注明所有的假设条件；注明价格信息的来源；合同授予前的所有估算都应采用基于当期价格的预计授标价格，但不考虑施工期间的变更索赔等将引起的变更。对这些施工期间的“额外成本”应单独注明列在“不可预见费”或“应急储备”项下；项目估算还应包括开办费/措施费。考虑增加一些费用,以完成工程所有预计的内容，不论这些预计的工作内容是否显示在图纸上。例如增加开办费用可能包括质量保证方面的费用。所有这些增加的开办费用都需要详细注明而且还应提供相应的合理性说明文件；对项目每个组件或工程的分部，估算的详细程度应当与设计工作完成的程度相匹配；设计概算和修正概算可参考相应设计顾问所提供的结果。如果修正概算由公司内部自行完成，那么设计经理与成本控制工程师应就基准达成一致；招标成本估算可基于针对特定合同的工程量清单或价格表。

6.3在项目实施合同授予后的阶段，项目成本估算应遵循如下的指引

每项估算都应参照图纸或经标记的草图来清晰的定义范围；注明所有的假设条件；注明价格来源，如工程量清单价格、价格表或其他。顾问合同的成本估算应充分详细，以便于成本控制工程师能进行独立的审核。

7 制定目标成本与责任成本

项目成本管控负责人对项目成本测算进行多层次、结构化的分解，并制定《项目成本单元》以方便统计与操作。将核准的项目成本估算按确认的《项目成本单元》分配到各个项目组成部分，形成项目成本测算，经项目经理审核，提交项目控制小组批准后实施，作为项目成本的控制基准和执行依据。

项目成本管控负责人应先汇总各项目各分供方合同项目清单的成本估算及其应急储备，得到相关工作包或合同的成本。然后汇总各工作包或合同的成本估算及应急储备，得到各成本单元的目标成本。再汇总各成本单元的目标成本，得到整个项目的目标成本。，在目标成本之上增加管理储备金，得到项目责任成本。

项目成本管控负责人应对项目目标成本与责任成本进行多层次、结构化的分解，并制定项目预算编码以方便统计与操作。结构化项目预算编码宜与进度作业编码尽量保持一定程度的兼容，促进更高效的项目管理。

8 制定成本单元责任人机制

应根据项目实际情况将项目成本预算按合同、专业或施工区段部署等方式进行编码，多层次、结构化的分解形成项目成本单元，并编制《项目成本单元汇总表》。

项目经理必须对应每个成本单元指派相关责任人，负责履行所规定的成本岗位职责，并接受相关成本单元的绩效考核。若某成本单元无委派，项目经理将自动成为该成本单元责任人。

成本单元相关成本数据有任何可预见的工程变更(潜在变更)，成本单元责任人都应按规定提出申请并获得项目控制小组的相关批准之后，相关成本数据才能够做相应的调整。

9 制定《变更建议书》流程

有效成本控制的关键在于，对经批准的目标成本及其变更进行全过程动态管理。项目经理应制定并实施变更控制流程以提供一个途径来监控每个成本单元的工程变更及其现状。该变更控制流程应管理潜在的、建议的及已核实的工程变更，并成为《成本分析报告》的组成部分。

应建立并监督变更控制流程被有效执行，包括变更申请、变更批准、变更实施和成本变更控制。项目经理必需确保只有经过规定的流程批准后，如经过项目控制小组的《变更建议书》审批确认，变更才能在项目中实施。

成本单元责任人负责撰写变更合理性说明，形成一份完整的《变更建议书》，报项目控制小组审阅及批准。提出《变更建议书》的可能原因包括

范围及/或估算的修改；设计的修改；某些内容在成本单元之间转移；引入增加工作及/或新的成本单元内容；单价、价格及/或数量的变化；进度的变化；索赔/反索赔；合同条款的变更。

10 编制《项目成本分析报告》

项目部应定期或按节点进行成本核算并编制项目成本分析报告，召开项目经济活动分析会，通过总承包项目合同收入、目标成本和实际成本的对比分析和项目经济活动分析，当期成本控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验，查找项目管理的不足，确定改进措施或方案。

项目成本分析遵循以下原则

确保成本分析对象、分析 与项目目标成本范围一致；坚持施工形象进度、总承包项目合同收入统计、实际成本归集三同步原则。

项目成本分析包括但不限于以下内容

承担的成本指标是否完成或超额完成；是否按规定对成本指标进行了有效的监控；是否按规定详细记录了各种原始记录；是否按规定及时提交了成本核算、分析资料；成本计划规定的目标是否实现。

成本单元责任人在造价工程师协助下，按照统一格式制定《成本单元分析报告》，该报告就每一个控制单元应提供以下内容

目标成本 (控制基准)预计目标成本 = 当前目标成本 + 待批准目标成本变更当前目标成本 = 原始目标成本 + 已批准目标成本变更预计最终成本 = 已承诺费用 + 未承诺费用已承诺费用 = 已经授予的合同金额 + 已核实合同变更+已发生无合同费用未承诺费用 = 待授予合同金额 + 未核实合同变更 + 尚待承诺费用预计成本偏差 = 预计目标成本 - 预计最终成本最终成本偏差 = 最终目标成本 - 最终实际成本

项目经理需把各成本单元责任人的《成本单元分析报告》综合为一个项目《成本分析报告》提送予项目控制小组。报告中应将当月的成本偏差与上月的成本偏差作比较，如偏差出现明显变化，必须在报告中特别注明并提供一个简明的支持理据。

小结

EPC项目成本管理就是在项目的各个阶段，把工程项目投资的发生严格控制在批准的成本限额（也称“目标成本”）内完成。随着EPC项目向前推进，目标成本由概略到精确。工程项目成本管理具有综合性的特点。目标成本不是孤立的，只有在基于流程的成本计划、控制和沟通时，与范围、进度和质量等目标要求相互结合和协调，再综合考虑才具有它的价值。事实是我们必须管理所有可能导致成本发生的事情，否则成本就会持续增加，不管我们是否愿意见到！

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