对预防性压力管理的理解正确的是（个体对压力源的认知与评价机制
组织的五感 挑战性压力源对个体有一定的激励作用，但会抑制其对组织的奉献
文|章鱼哥
编辑|比奇堡
如今，工作压力在快速发展的现代化社会已是一个屡见不鲜的工作话题。
许多研究者都致力于探索挑战性压力源与积极工作行为结果以及阻碍性压力源与消极工作行为结果之间的关系。
诚然，他们的设想得到了广泛研究结果的支持。，放眼如今的组织环境，难道工作压力真的有诸如此类的分类吗？
事实上，也有一部分最新的研究结果表明两类压力源并没有广泛意义上的区别，这也是研究的研究重点之一。
想要厘清两类压力源之间的联系或者区别，并且如何处理，也日益成为压力管理工作的重要部分。
在充满压力的工作情境中，如何更好地帮助员工应对各种压力源，激励员工做出更多有益于组织绩效的组织公民行为显得尤为重要。
研究提出工作疏离感这一工作自我认知概念，探索员工在不同压力源情境下自我认知的变化以及对后续工作行为的影响。
，领导成员交换也在一定程度上影响着双压力源和组织公民行为之间的作用过程。
，研究旨在探讨挑战-阻碍性压力源影响工作疏离感，进而影响员工组织公民行为，以及领导成员交换在双压力源与工作疏离感之间的调节作用。
阻碍性压力源与组织公民行为的关系讨论
研究结果显示，阻碍性压力源显著负向影响组织公民行为，回归系数显著。
个体在面对例如政治障碍、角色模糊和角色冲突等阻碍性压力源时，往往会认为自己难以克服这些压力，它们对自己的目标实现和职业发展会产生一定的阻碍作用。
根据资源保存理论，在这样的消极认知前提下，员工需要运用更多的工作资源去应对这些阻碍性压力源。
，他们挪用工作资源去作出有利于组织绩效的角色外行为即组织公民行为的可能性就大大减小。
组织中存在过多的阻碍性压力源会使员工失去对工作的自主感，工作中更多的是一种“被迫”与无奈。
所以他们更倾向于选择完成自己的份内工作，不太倾向于作出组织公民行为。
在他们的认知中，这些阻碍性压力源不会给他们的职业生涯发展带来任何益处。
所以他们不太可能挪用自己的工作资源去为组织“贡献”，自然就减少了员工的组织公民行为。
挑战性压力源与工作疏离感的关系讨论
研究结果显示，挑战性压力源与员工工作疏离感显著正相关，回归系数显著。
员工在进入组织工作后，对于自己的岗位和工作内容有一个基本的预期，包括工作时间，工作范围与职责等。
若组织中出现过多的挑战性压力源，也就是说工作时间持续性延长，工作范围持续性扩大，职责范围持续性变广等。
尽管这些挑战性压力源可能对员工自身的职业发展有潜在益处，但员工的认知与心理预期还是会产生较大偏差。
随着时间的增长，员工会开始认为这并不是自我理想中的工作，长此以往的挑战性压力源日益占用员工的工作资源。
若组织没有给予相应的回报，自身的职业生涯未获得相应预期的发展，员工就会对自己的工作意义模糊不清，甚至开始对当前的工作价值产生怀疑。
这种预期的偏差也就意味着一种预期的资源损失，会在很大程度上影响员工对于自身工作资源的一种分配意愿，他们会更倾向于留存自己的时间资源等等。
逐渐将工作仅仅局限于一种谋生的手段，不在对其赋予丰富的价值内涵与意义，从而产生越来越强烈的工作疏离感。
阻碍性压力源与工作疏离感的关系讨论
研究结果显示，阻碍性压力源与员工工作疏离感显著正相关，回归系数显著。
工作疏离感的实质是员工所处的工作情境与其工作价值观不符，工作需要无法得到满足，是工作场所中的一种消极认知，对于后续的工作行为具有消极的影响作用。
现代化企业中的员工，对于自我价值的实现十分重视。
他们需要在工作场所中实现自我价值，提升职业生涯成功，而种种阻碍性压力源阻挡了他们的职业进步，他们的职业需要没有得到满足，职业自我价值无从体现。
他们在面对组织中的各色阻碍性压力源时，处于一种被压迫的状态，他们无权改变企业的现有制度或现存文化。
只能够忍气吞声，长此以往，有限的工作资源被浪费在各种无关紧要并不利于自我职业成长的琐事中，会影响他们对于自己职业的积极判断。
从而日渐开始否定自己的工作，会认为自己的工作毫无意义，否定自己的工作价值，从而产生一定的工作疏离感。
领导成员交换的调节作用讨论
研究结果表明，领导成员交换仅负向调节阻碍性压力源与员工后续工作疏离感以及组织公民行为之间的关系。
组织成员间存在个体差异，以及工作时间、工作资源以及组织结构限制等都会使其与管理者的关系产生变化。
领导者对待下属会有所区别，会根据关系好坏给予不同的管理方式。
“高”交换水平下属会享有更多的资源，并且有更大可能的职业成功，对组织绩效做出更大的贡献。
而“低”交换水平下属则会获得相对于圈内人较更少优待与关怀，他们与管理者的关系仅限于雇佣状态，相互依赖程度低。
从而失去更多的机遇与晋升机会，并有可能发生一些损害组织绩效的行为。
管理者无法与每位员工建立均等的关系，只能与一部分信任的下属建立较高质量的工作关系，以此达到更高的组织绩效。
结合社会交换理论，研究的研究结果认为，当组织成员与其领导的关系处于较高水平时，该成员会得到相对较多的工作资源与社会资源。
因工作场所中各种阻碍性压力源而流失的个人资源可得到一定的补充。
他们会通过更努力地工作进行回报，从而降低由各种阻碍性压力源所导致的对工作价值的质疑以及疏离感。
而当组织成员与其领导的关系处于较低水平时，他们未得到足够的组织支持、上级支持，因阻碍性压力源而产生的工作疏离感不减反增。
他们会认为既然没有得到上级所给予的额外资源，就更没有必要努力工作对组织和上级作出回报。
只会徒增对工作的不满，会认为自己的职业发展受阻，没有必要在自己的工作中花费更多的时间精力。
一旦员工产生了诸如此类的消极职场认知，就会对自己的工作价值产生怀疑，疏离感随之增强，倾向于拒绝作出组织公民行为。
研究结果表明，领导成员交换在挑战性压力源与工作疏离感之间的调节作用不显著。，挑战性压力源更多依赖于员工的自我积极认知，不太容易受外界的影响。
而阻碍性压力源更多取决于外部组织坏境，员工无力也无权改变，故领导成员交换在后者的关系中更具说服力和执行力。
管理启示
在经济飞速发展的当今社会，企业抓住机遇发展的，也要留意企业内部存在的各种压力来源是否对员工的认知产生了不可逆的影响。
值得注意的是，在知识型员工的管理过程中，管理者不可“过度”地倡导挑战性压力源。一定程度的挑战性压力源也许可以成为一种合理的激励手段。
绝大部分持久的挑战性压力源也一样会损害员工的积极认知，通过一种预期的心理偏差使员工日渐增长对工作的疏离感。
，管理者需要将员工的职责范围以及工作时间等控制在合理的范围内，过度向员工施加自以为的挑战性压力源。
一昧地扩大职权和加班可能会导致适得其反的效果，会使原来乐意为组织奉献的员工感到失望。
使他们开始怀疑自己的工作价值，失去原有的工作资源后开始拒绝挪用资源去做出组织公民行为。
更重要的是，管理者也要对组织中的阻碍性压力源保持警惕，例如角色冲突（员工身兼数职），官僚政治（企业作风问题）等。
这些压力源一旦形成便会难以消除，他们的存在在很大程度上会使员工失去对工作发展的追求，从而对工作产生消极认知，久而久之组织认同逐渐下降。
员工会更倾向于保护个人工作资源，为组织“奉献”的可能性就大大降低。
个体对压力源的认知与评价机制是 压力及其应对方式的理论模型