星巴克和别的咖啡店比较（星巴克护城河）

星巴克咖啡加盟条件 解密星巴克-五大护城河成就咖啡连锁帝国

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星巴克当前的商业模式存在五大明显的护城河优势:一是触手可及的门店 、二是深厚的品牌文化、三是供应链体系和规模效应、四 是卓有成效的全球布局、五是遍布全球的合作伙伴，依靠战略合作打开了新市场、提高 了用户体验。这些护城河都需要长期耕耘积累形成，从目前来看，星巴克在全球现制咖啡饮料行业的领先地位依旧牢固。

护城河一:触手可及的门店

从总量上来看，星巴克的门店拓展可以分为两大阶段。2007 年之前星巴克先是在美国市场加大开店密度，此后逐步进入国际市场，每年的门店总数同比增长超过20%，特许 经营占比也快速攀升至 45%左右2008 年经过门店整顿关闭之后，直到 2018 年每年 门店数同比增速均在 10%以下，特许经营店增长超过直营店增长，但特许经营店占比增 长开始放缓，目前在48%左右。

星巴克在门店选址方面主要基于一套GIS(Geographic Information System)数据建模的选址系统。GIS 数据建模选址系统通过数据统计与分析按优次进行选择。其数据统 计除一般地理位置的数据外，还包括商圈人口分析(年龄层、学历)，商圈购买力分析(收入等)以及商圈的竞争力分析(哈夫模型)，还包括人流量、人流动线、认知性甚至建筑物构造，通过以上(甚至更多)大数据的调研预估销售额，确认选址。 综合来看，星巴克的选址主要包含核心商圈、高端写字楼、高端住宅区、特色景点、交 通枢纽及区域商圈六类。

1995 年以来星巴克两类门店数及门店总数同比增速(单位:家)

星巴克的六大主要选址类型

从密度上来看，星巴克主要集中在大中城市的商办场所及交通枢纽。以中国的一线城市为例，在北上广深，都有若干对星巴克存在于同一栋写字楼、商场或是其他建筑物中， 它们之间的距离会小于 100 米。而在成都、杭州、苏州和宁波这样的新一线城市中，星 巴克之间则至少会保持 200 至 300 米以上的“安全距离”。从 2008 年到 2018 年，除了 深圳，7 座城市的最邻近门店距离中位数都有不同程度的降低。当前这一中位数更低的 是北京，一半以上的星巴克距离周边最近的星巴克的距离都小于346.9米。

以上海为例，随着门店数量的翻倍增长，门店的定位也在发生变化。根据新一线城市研 究的统计，目前星巴克在上海共有超过 660 家门店，可以分为三类:一是扩张型门店，通常完全具备自己的独立服务范围，属于开辟新领地的门店二是加密型门店，指典型的起到加密当前区域门店 作用的门店三是补充型门店，通常位于一些已有门店落点的外围区域，与原店保持一定距离但仍可构成联系。当前上海的扩张型门店布局占比已经明显下降，未来更多地将以加密及补充型门店的模式进一步增加。

星巴克历年在上海新增的门店类型

上海的星巴克门店较为密集

精准的选址定位以及触手可及的门店 帮助星巴克培育起了强大的顾客粘性。由于星巴克的选址高度贴合潜在用户所在地，且分层次地科学布局，使得消费者能够方便地在附近购买星巴克的产品。

护城河二:品牌文化及品质定位

星巴克已经形成了鲜明的品牌特色及庞大的品牌价值。英国品牌评估机构Brand Finance 发布“2018 全球最有价值 25 个餐厅品牌”排行榜，星巴克名列之一，324.21 亿 美元，比上年增加 27%，而在所有类型的企业品牌价值排名中，星巴克位居第 33 位。 麦当劳名列第二位，品牌价值 248.72 亿美元，比上年增加 23%。赛百味名列第三位， 品牌价值 80.83 亿美元，比上年减少 4%。

星巴克的从四个角度出发打造了独特的品牌文化:

从产品角度出发，星巴克建立了全球采购系统，选用上乘咖啡豆并统一在西雅图烘焙，以保证产品质量的一致性。40 多年间，除直营店外，星巴克只允许 法人合资和授权，拒绝个人加盟希望加盟的法人也必须通过严格的强化培训， 以确保经营者认同星巴克的品牌理念，立足长远盈利，而非透支品牌赚快钱。从服务角度出发，星巴克店员都经过仔细甄选和严格培训，以保证服务体验的一流。公司每年的培训费用占总支出的 11%，不仅仅要讲授 技巧，更要加 深员工对咖啡文化的了解。星巴克选用高档半自动咖啡机，18 至 23 秒冲泡一 杯咖啡后，必须在 10 秒内将它送到顾客手上。为了维护咖啡的原生香气，星 巴克店内禁止吸烟，当班店员也不许使用香水。从场所角度出发，星巴克通过对第三空间这个概念进行了透彻研究从而全面而细微的了解了消费者的心理需求。舒尔茨是最早提出第三空间概念的人，他希 望通过咖啡的气味和环境让人们将星巴克当成家和公司之外的第三个去处。人 生活中有三个空间:之一空间是家庭，是生活之所第二空间是公司，里是工作 之所第三空间则是满足精神休闲需求的栖息地。从社会影响角度出发，注重公益事业使得星巴克得到了社会的认可。在公益事业上星巴克不惜投入重金，用于环境、社区、教育等方面的改善，在维护社区 建设和履行社会责任的，吸引了众多媒体和公众的关注，提升了星巴克品 牌知名度。

全球更大的星巴克门店上海星巴克烘培工坊

星巴克在相关领域对社会公益产生了积极影响

，星巴克通过不断地推陈出新使得其品牌与品质顺应时代潮流。早期的星巴克以手调浓咖啡为主打产品，随着进入美国不同的城市市场，产品也随之进行改变与创新。其中星冰乐推出后很快成为了星巴克的明星产品。此后星巴克陆续推出速溶咖啡(VIA)、 茶瓦纳、冷萃咖啡、咖啡融合冰淇淋等产品，顺应时代变化满足消费者的需求。除了咖 啡饮品外，星巴克还推出了甜点、面包等配套产品，虽然在其他食品的推广过程中遇到 过一些问题(比如三明治气味对咖啡厅环境的的影响)，星巴克通过技术和工艺手段一一克服，更大程度地在满足消费者需求与保持优质体验之间寻得平衡。

星巴克主要饮料产品推出历史

为了迎合客户差异化的体验，开发出更加感性化和个性化的简单的咖啡饮料和食品。如按照消费者的需求将咖啡分为十多种口味，安排季节性菜单等。星巴克特别强调在海外扩张中不能稀释品牌文化，推出适合不同地区的新品，如为了配合中国人的口味和风俗，每到端午节星巴克还推出该品牌的咖啡味粽子、中秋节则推出月饼产品等。

品牌价值帮助星巴克从普通的饮品升级成为一种生活与社交的方式，其产品价值早已不局限在咖啡的基础阶段。由于星巴克长期在品牌文化上进行大量的投入，既包括有形的 产品品控、店内设计，也包括无形的消费理念、社会价值，短期内还看不到可以撼动星 巴克品牌地位的竞品。

护城河三:供应链体系及规模经济

星巴克公司的迅速崛起离不开供应链的良好运营。由于星巴克的主要原料糖浆、咖啡来源于进口，而星巴克的牛奶、果汁饮品、食品等其他一部分原料为了保证其新鲜程度还是离不开本地供应。在星巴克的供应链管理中，库存管理、供应商及其供应链上下游的管理变得尤为重要。

在上游，星巴克与供应商们建立了坚实的伙伴关系。星巴克对供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准的评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合约谈判的筹码， 让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。，星巴克在全球运营 8 个咖 啡豆种植支持中心，帮助咖啡产地种植者科学种植、防治灾害，不仅加强了对上游资源的控制，也确保了咖啡豆品质。公司采用固定价格和可变价格两种模式，其中可变价格 模式是指咖啡豆的质量、交割期限以及其他条款已确定，但具体日期以及价格尚未确定。

星巴克在阿尔萨西亚建立的咖啡种植者支持中心

星巴克将咖啡和种植者公平规范引进了云南

在中游，星巴克采取库存管理模式。管理部门需要定期了解销售的预测数据，并把 预测的销售数据与库存结构情况相结合，进行库存结构调整。然后根据产品实际库存数 量，结合定义的库存结构与消费者需求浮动，如果实际库存低于订货点水平，采购部门 便下达补货指令。供应商在接到订单后立即生产。保证订货周期不超过两个星期。当销 售部门接收到顾客订单并安排货物发运后，星巴克销售部门 ERP 系统自动产生结算订 单，启动后续结算流程。随着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装， 包括装配、包装，以及贴标签等活动。

2008年金融危机背景下公司重点对之前因展点策略而有所忽略的物流效率进行改革。 星巴克重新组织供应链，一个烘焙厂仅负责周边一定距离店面(类似中央厨房的形式)， 增强配送可靠度通过谈判减少供应商数量，从而提升 准时率、降低物流成本。

星巴克库存管理的业务流程

星巴克入库单据流程

在下游，星巴克公司的供应链支持三种渠道:直销渠道、零售渠道和特殊渠道。直销渠道处理邮购业务，该方式考虑到远距离顾客的购买需求，省掉了顾客往返用和时间，激 发消费者的购买欲望零售渠道为合资店铺和自己的店铺服务特殊渠道则负责别家零 售店、航空公司服务。目前星巴克的门店结构由高到低包括:烘焙工坊及臻选品鉴馆(Roastery)、臻选咖啡门店(Reserve Stores)、臻选体验吧(Reserve Bars)、提供 臻选咖啡的门店(Stores with Reserve Presence)和普通门店(Core Stores)。

星巴克的门店结构

受益于规模经济效应以及高效的供应链体系，星巴克的利润率水平呈现提升的态势。从 2000 到 2018 财年，星巴克的营业利润率从 9.7%提高至 15.7%，净利润率从 4.3%提 升至 18.3%。2008 和 2009 财年出现下滑主要是经济危机及公司内部结构调整影响 2013 财年营业利润率及净利率大幅下滑的原因是当年星巴克向卡夫公司支付了27.6亿 美元赔款，计入营业开支。2018 财年营业利润率下滑但净利润率提升主要是中国华东 地区加盟转直营、部分资产处置获得收益等影响。

整体来看，从经营角度来看，星巴克能够实现经营效率提升的主要原因一是规模扩大后， 采购、生产、营销的边际成本均有效降低二是产品种类多元搭配有效提升了客单价三是供应链管理精益求精，相应成本费用率出现一定下降。

剔除异常值后星巴克利润率整体稳中有升

供应链体系和规模效应优势往往会随着消费环境的概念而出现变化，尤其是新技术的出现会成为竞争者赶超的良机。作为守成者，星巴克的供应链及规模护城河在转型时甚至 可能成为负担，未来也必须因时因地而变，否则可能遭遇利润率下滑的困境。

护城河四:进退有据的全球战略

从 1996 年之一家日本门店开设开始，星巴克的国际布局势如破竹。星巴克与日本新兴零售商SAZABY合资成立了星巴克日本公司，双方各占 50%的股权，合作共同开发日 本市场，双方于 1996 年 8 月 2 日在日本东京银座建立之一家星巴克海外分店。之后， 星巴克着重开拓亚洲市场，大举进入中国。截至2018年 9 月，星巴克在全球 78 个国 家和地区经营超过 29,000 家门店，主要集中在北美、亚太及欧洲地区。

全球各地区咖啡零售销售额一览(2014 年)

当前，星巴克的战略重点聚焦在三个方面:一是加快在美国和中国两大市场的长远发展速度二是在全球范围内拓宽星巴克品牌的影响力，加速整合全球咖啡产业联盟三是提升股东回报，提升企业价值。

门店结构进一步优化，亚太地区占比提升。截至 2018 年9月，星巴克亚太地区的门店数量占比达到 20.7%，约为美洲地区的 1/3。中国已成为除美国以外门店数最多的国家。 从经营 13 个月以上的同店销售增速数据来看，亚太地区在 2013 财年至 2015 财年保持较快增长，2016 财年至 2018 财年同店增速放缓，主要原因一方面是新兴市场的竞争在 加剧，另一方面是汇率波动所致。

星巴克亚太地区门店占比稳步提升

从整体市场来看，由于开店速度较快，亚太地区的营业收入及营业利润增长显著高于其他两个地区。2018 财年亚太地区、美洲地区和欧洲中东地区净增门店数量分别为 1,051、 895 和 346 家，亚太地区的收入增速达到 38.1%、营业利润增速达到 13.4%。亚太地区 的营业收入占比已经达到 18.1%，较上一财年提高 3.6pct。其中一个重要的原因是特许 经营门店逐步转向直营，对收入及利润的贡献显著提升。

优化美国本土门店结构，积极开拓国际市场为星巴克的持续增长奠定了基础。2008 年 7 月，星巴克宣布关闭美国本土正在运营的 600 家门店，占当时美国总店数量的接近 20%。 长期来看，星巴克的经营成本结构得到了科学的重构，原本发展于美国本土的扩张计划 转向国际市场，寻求新的盈利点。星巴克计划 2019 年在全球范围开设2100家新店， 公司全球同店销售额同比增速在 3%至 5%之间。

护城河五:庞大的全球“朋友圈”

星巴克成功的还有一个主要原因就是其战略伙伴关系。通过与适当的公司建立战略合作关系，星巴克才得以达成目标、开拓新市场并增长其底线。星巴克的战略合作可以分为三种类型:一是自身产品的创新与发展，如何百事可乐、雀巢的合作二是衍生自身的渠道与消费场景，如书店、酒店、机场等三是在不同领域的客户中传播品牌价值，提升用户体验，如手机、音乐等。

星巴克近年来重要合作事项

2018 年对于星巴克来说，是战略合作实现跨越的一年。食品巨头雀巢以 71.5 亿美元收购星巴克零售咖啡业务，双方建立“全球咖啡联盟”。2018 年 8 月 28 日，雀巢和星巴克以 71.5 亿美元的价格完成合作交易，永久性授权雀巢在全球范围内星巴克咖啡店之外销售星巴克零售和餐饮产品。根据协议，雀巢获得星巴克门市以外品牌咖啡和茶、 西雅图更佳咖啡、TeavanaTM/MC，星巴克 VIA Instant，Torrefazione 意大利咖啡和 K-Cup 等永久权利，大约 500 名星巴克员工将加入雀巢在美国和欧洲公司。协议不包括即饮型产品以及星巴克咖啡店内销售的任何产品。

星巴克的包装型快消产品的销售规模一直表现平平，选择与雀巢的合作主要是快速壮大星巴克的品牌影响力。雀巢已经在雀巢咖啡和 Nespresso 等知名品牌的咖啡业务中占有重要地位。雀巢与星巴克合作之后，星巴克卖出包装型咖啡的收入将会计入到雀巢的财务数据中，会支付星巴克一定的提成。将零售业务卖给雀巢，是星巴克为扭转业绩颓势而制定的“精简战略”。

星巴克除咖啡厅以外的其他业务收入占比稳定在10%左右

星巴克快消品业务收入增长乏力

（本文数据来自长江证券）

星巴克护城河 星巴克是一家怎样的咖啡馆